2008年金融危機寒意襲人，國內機械裝備行業普遍陷入困境。而福田雷沃重工生產經營狀況卻暖風撲面，公司全年銷售收入實現116億元，同比增長24%。這讓整個行業信心為之一振，成為金融危機下實現“逆勢增長”的一個樣本。

    福田雷沃重工的秘訣何在?公司董事長王金富說:“這來自企業的超前戰略決策。多年以來，我們就立足市場需求，有針對性地在產品結構、產業結構等方方面面進行了充分調整，使經濟運行質量和應對風險能力有了進一步增強。”

    以區位調整求效益最大化

    “多年快速發展，公司業務實現了跨越式發展，但產業區位和結構不盡合理，對公司效益是一個不小的損耗。從去年開始，我們著手進行了一系列調整，節約了成本，實現了多項業務的優化升級，實現了效益最大化。”王金富介紹說。

    2008年2月，公司將小型拖拉機業務區位調整至濰坊，不但節省了每年近千萬元的物流成本，還實現了與原有的小型農用工程機械業務的有機整合，在奎文區搭建起了小型農業裝備事業部經營平臺。借此，公司可以充分依托和共享同處于濰坊在大型農業裝備和大型工程機械領域積累起來的品牌、研發、制造、網絡等優勢資源，具備了在較短的時間內對國內小型農業裝備市場強力整合的能力。    

    為促進車輛業務的進一步發展，實現資源的優化配置，公司將三輪汽車業務進行了區位調整，將其遷移至諸城，實現了三輪汽車業務與三輪摩托車業務的成功對接，兩大產品在研發、制造、配套體系等方面均可實現資源共享，促進車輛產品質量的提升，增強產品的競爭力。同時，伴隨區位調整，公司成立了以樁工機械和履帶起重機為主導業務的重型裝備事業部，標志著公司在工程機械高端產業領域實現重要突破。

    以高端產品提升核心競爭力

    福田雷沃重工以技術、市場雙導向產品戰略，重點向高技術含量、高附加值產品延伸，實現了核心競爭力的有力提升。

    在福田雷沃重工的廠區，記者見到了亞洲最大馬力的拖拉機———雷沃歐豹TN2654。這是福田雷沃重工在具備自主知識產權整車技術的基礎上，通過整合多個國家零部件資源而開發研制的265馬力大型拖拉機。雷沃歐豹TN2654的出現，改寫了國內大馬力拖拉機市場長期由國外品牌壟斷的格局。據了解，100馬力以上大馬力拖拉機已成為福田雷沃重工拖拉機產品出口海外的主力機型。

    在價值鏈生產環節上，誰能生產出強勢的產品，誰就控制了市場競爭的制高點。“目前在我國機械裝備行業，國內品牌以中低端居多，大部分高端市場被國際品牌占據。”王金富說，“我們要想跟國際品牌相抗衡，就必須開發高端產品，這一點是不容置疑的。”

    為此，公司提出了“技術創造價值”的理念，企業每年拿出銷售收入5%的資金投入到技術創新上，近三年來累計投入近10億元，形成了頗具實力的創新體系。目前，福田雷沃重工已形成5000多個產品資源，擁有200多項專利技術。在此基礎上，推出了一系列高技術含量、高附加值產品。如FL958G高端配置裝載機，36T大型挖掘機，320T履帶式起重機等，這些高端產品的成功上市，在優化產品結構的同時，企業的核心競爭力得到強化，使企業在紛繁復雜的市場中，贏得了先機，取得了主動權。目前，公司高端產品的比重達到27%，成為企業利潤的重要支撐。

 以多元化戰略抵御市場風險

    “不管什么時候，市場風險總是存在的。關鍵是看你怎樣去規避。”王金富說，“我們這幾年提出了多元化發展的戰略，這其實就是一種抵御市場風險的手段。西方有句格言叫做‘不要把所有的雞蛋放在同一個籃子里’，談到的就是分散風險的必要性。”經過十年發展，福田雷沃重工已經形成了自己特有的黃金產業結構———農業裝備、工程機械、車輛三大產業互補互動，協調發展———已成為公司核心競爭力之一。一個產業市場低迷的時候，其他產業產生緩沖作用，從而實現利潤結構均衡發展的多元化產業發展戰略。此外，三大產業之間具有相關性，在產品技術開發、產品工程開發、供應鏈、產品制造、質量管理、人力資源上可以共享，分銷渠道與服務網絡可以相互依托。   

    在實施產業結構宏觀調整的同時，福田雷沃重工更加注重產業結構的微觀升級。國內的拖拉機行業，長期以來，“重頭不重尾”(即重視拖拉機主機卻不重視配套農具)的現象極其普遍，既制約了我國農機化發展，也導致了主機性能的浪費。福田雷沃重工利用自身主機制造優勢，與雷肯公司在配套農機具方面實現技術合作，為廣大用戶提供農田作業整套解決方案。

    福田雷沃重工自2004年就開始致力于打造科學的產業格局，探索企業新的管理模式和組織框架。目前已初步形成了“實體組織+虛擬組織”為載體的產業控股+SBU組織架構，以組織管理的創新促進業務良性健康發展。

    王金富稱，“今后企業將更多地注重企業發展戰略，短期內公司將不片面追求企業規模，而更注意內涵的增長與產品結構的調整，謀求企業的和諧、健康、可持續發展。”