豐田章男說，豐田在這次危機中最大的阻礙就是豐田人沒有經歷過“虧損”。所以，這一次金融危機對于中國企業其實是一個好事，這可以讓我們很多企業經歷一下虧損或失敗，這對我們未來的成長大有好處。
　　在將近10天的參觀考察與學習的過程中，我一直被這樣一個念頭困擾著，那就是到底是什么在支撐日本公司完成了“經濟增長方式的轉變”？
　　我沒有答案，但卻有著更多的焦慮。中國制造其實還處于日本制造的早期。從這個意義上看，豐田式的危機拯救，留給我們反思的空間很大。豐田這樣的世界一流公司尚且如此，對相當多的中國企業來說，這些年基本上就是在“量”上做規模擴張，這一次世界金融危機，影響的只是出口企業，而多少內銷的企業仍然沉湎于粗放增長，這種增長碰到真正的危機，那會是什么結局？
　　評論
　　豐田模式的真相
　　豐田模式的精髓之處在于把日本的民族精神融入了現代科學的制造體系中
　　1945年8月15日，日本戰敗的日子。這一天，豐田汽車創始人豐田喜一郎提出了一個狂妄的口號“三年趕超美國”。而那時，美國的生產率是日本的八倍。
　　八倍是什么意思？難道是美國人體力是日本人的八倍？如果不是體力，那又是什么？那是因為日本的浪費是美國的八倍。說這句話的是大野耐一，他后來被譽為豐田之父。
　　盡管趕超美國的目標在60多年后才實現，但豐田是整個亞洲唯一能夠向世界輸出管理、輸出價值觀的公司。可以說，豐田模式改變了對制造的定義。過去，我一直對所謂的“中國式管理”不以為然，但通過在豐田的參觀學習，卻讓我開始思考一個問題：中國企業未來在全球范圍內的崛起，背后是不是需要“中國式管理”的支撐？而沒有中國傳統支撐的“西化管理”能夠走多遠？
　　重新定義制造
　　記得2003年在萬科做戰略咨詢時，萬科總裁郁亮對萬科全體員工提出一個口號：向制造業學習。當時我并不是很理解，但心里覺得這個提法是不錯的。中國缺乏制造傳統，沒有制造就沒有真正的組織與流程體系，沒有真正的品質文化。
　　在感受豐田的制造后，我才明白了真正的制造是什么。豐田人用一個簡單的例子來說明，比如公司購買了設備，設備運轉起來叫生產，但使用這些設備來創造出兩倍、三倍，甚至N倍的價值，這叫制造。
　　設備自己是做不到的，擁有智慧的人就可以做到了。所以，從設備的角度看設備叫生產，從人的智慧角度看設備就叫制造。
　　由此，豐田TPS體系中明確提出了一個概念：實質勞動。所謂實質勞動是指通過勞動不斷去思考，追求并創造高價值。所以，制造是一個充滿智慧的名詞。我們過去不太愿意把自己叫中國制造，喜歡中國創造，我覺得那可能是對制造的一種誤解。或者，我們所說的制造只不過是生產，一種充斥浪費的生產。
　　之所以說浪費，那是因為如果放到豐田制造體系的背景下，我們就會發現中國制造低成本，其實成本一點也不低。